Plan de marketing y ventas basado en riesgo

Si hay un departamento en las empresas que trabaje con incertidumbre es precisamente el de marketing y ventas (o ambos en caso de estar diferenciados).

Otra cosa es que el concepto de riesgo, entendido des de su acepción clásica de ocurrencia de hechos no deseados, no haya tenido suficiente peso como para que en estos departamentos se considerara la disciplina de su gestión como una herramienta más de trabajo.

No obstante, llegados al punto en el que se redefine el concepto de riesgo para darle un sentido más amplio y ganar en consecuencia utilidad en su uso, los departamentos de marketing y ventas tendrán a su disposición una potente herramienta de trabajo si consideran la gestión del riesgo como parte integrante de sus procesos.

Me explico. La definición de riesgo que hace la UNE-ISO-31000 es “efecto de la incertidumbre sobre la consecución de los objetivos”. Así, dado que cualquier proceso de componente predictivo estará sujeto a incertidumbre por no poder tener nunca un conocimiento perfecto del futuro, la gestión del riesgo será tanto más útil cuanto más pueda afectar la incertidumbre a los objetivos.

En un post anterior, Riesgo, objetivos y la ISO 31000 en los presupuestos anuales de las empresas, me refería a cómo se vienen elaborando los presupuestos en las empresas des de el punto de vista de la perspectiva de ventas. En éste, intentaré explicar como veo su relación con el marketing y como la gestión del riesgo puede ser una poderosa herramienta de trabajo en este sentido.

Considerando la misión y visión de la empresa, y una vez analizados los contextos internos y externos, (lo que tradicionalmente se define como análisis de la situación y diagnóstico), se concretan los resultados en una DAFO y se define un planteamiento estratégico del marketing general de la empresa.

Este plan de marketing global deberá concretarse y ejecutarse en base a los objetivos que en materia comercial se hayan planteado. Evidentemente, no todas las empresas siguen este circuito de la misma forma, pero al final todas tienen lo mismo: objetivos y plan de acción para conseguirlos.

El problema radica en que los objetivos no dejan de ser puras predicciones y que las acciones de marketing llevan asociada incertidumbre en tanto que no se conoce el efecto concreto que tendrán sobre la consecución de los objetivos.

A mi entender, no haber considerado el análisis de riesgo como herramienta, o la gestión de riesgos como disciplina, ha hecho perder eficacia a los departamentos de marketing y ventas. Pero la ISO 31000 nos brinda la oportunidad de remediarlo.

Desarrollemos un poco esta afirmación.

Los objetivos no son más que expectativas, y las expectativas están sujetas a incertidumbre y error. Me explico. Las expectativas las generamos integrando toda la información disponible, ya sea física ya sea intangible derivada de las experiencias personales. Como dicha integración nunca nos puede dar una imagen fiel y certera de los resultados futuros, la incertidumbre entra en juego. Por otro lado, al integrar los datos y experiencia que tenemos cometemos errores y sesgos.

Los sesgos quedan perfectamente definidos y explicados en la teoría de las perspectivas de Daniel Kahneman.

Este psicólogo, premio novel de economía, desarrolló su teoría a partir de los resultados experimentales encontrados, que contradecían la tradicional Teoría de la Utilidad de Bernoulli.

Básicamente, lo que encontró Kahneman es que la teoría de la utilidad no se evidenciaba experimentalmente porqué no consideraba los sesgos derivados de la complejidad y diversidad del comportamiento humano.

Lo que la teoría clásica dice es que razonablemente se debería esperar que un individuo prefiriera dos veces más, (o asignaría el doble de valor para ser más exactos) un juego en el que las posibilidades de ganar fueran de un 20% que uno en el que las posibilidades de ganar fueran del 10%. Pero los resultados experimentales de Kahneman no lo reflejaban así.

El valor que se otorga a la magnitud de las pérdidas y de las ganancias es diferente según sea el caso. Es decir, los humanos somos más propensos a actuar para evitar pérdidas que para obtener ganancias, o sea, atribuimos más valor absoluto a un 10% de pérdidas que a un 10% de ganancias.

Por otro lado, también los cambios en las probabilidades son diferentes. Damos más valor a un aumento de un 5% cuando las posibilidades iniciales son bajas que cuando son altas. Es decir, damos más valor a una probabilidad que aumenta del 5% al 10% que una que aumenta del 90% al 95%.

En su libro, “Pensar rápido, pensar despacio”, Kahneman hace una brillantísima descripción y desarrollo de los sesgos a los que estamos sujetos cuando hacemos predicciones y en consecuencia decidimos cómo actuar.

Así, anclaje, disponibilidad, sustitución, optimismo, efecto marco o aversión a las pérdidas son ejemplos de sesgo bien documentadas.

Considerar que la información que obtenemos de nuestros vendedores y clientes está sujeta a estas fuentes de sesgo y entender que su análisis disminuirá el error en nuestras predicciones ya es un muy buen punto de partida.

Por otro lado, hay que considerar también un factor que por experiencia tiene un peso importante en la fijación de objetivos por parte del equipo comercial. Lo que se espera de cada uno y lo que representa alcanzar o no los objetivos en términos económicos, es también una gran fuente de error que se introduce en las predicciones al hacer los presupuestos.

Por todos es sabido que a nivel comercial no se suele fijar un nivel de objetivos muy alto aunque se crea posible, no vaya a ser que para el siguiente ejercicio se parta de lo alcanzado en el anterior. Igualmente, también es sabido que la mayoría de direcciones, conscientes de la prudencia de sus equipos, fijan finalmente objetivos muy altos aunque sepan que son inalcanzables.

De esta manera, aunque sí que trabajamos en un ambiente que parece maximizar las ventas, también perdemos una información que para el desarrollo del negocio considero de altísimo valor añadido: la precisión en la predicciones.

En muchos casos, la elaboración de presupuestos es un juego de trampas al solitario. Así, por ejemplo, si en lugar del enfoque tradicional, enfocáramos los incentivos por consecución de objetivos no solo en función del resultado final sino también en base a lo preciso que fueron las predicciones, a medio plazo la empresa ganaría enormemente. ¿Por qué?, porque vendedores y responsables de marketing y ventas, harían un verdadero ejercicio de análisis de la incertidumbre para conseguir no solo cantidad, si no, precisión. De este modo, al reducir la incertidumbre, las acciones a emprender para conseguir los objetivos serían necesariamente más acertadas.

El sistema utilizado para elaborar presupuestos en la mayoría de las empresas no tiene en cuenta este factor, y de este modo, se ignora el efecto de la incertidumbre asociada.

Como hemos visto, modelar la incertidumbre ya no es un tema de seguridad, es un tema de generación y retención de valor que cobrará una especial importancia en departamentos de marketing y ventas en los próximos años.