Strip sobre riesgo e incertidumbre (3)

Suerte by Sergio7173

ISO9001:2015, riesgo y paradigma. La gestión de la calidad no son solo procedimientos y registros

Entendemos la incertidumbre como la falta de total conocimiento sobre el devenir de las cosas, la gestión de la calidad (ISO 9001:2015) existe en tanto que la imperfección es esperable, y el riesgo hace converger estos conceptos orientándolos hacia los objetivos.

Hago referencia continuamente a que el riesgo es una cuestión de creencias y preferencias y en este marco, hay un concepto que me atrae poderosamente la atención. El paradigma.

Paradigma, una palabra que hace ya años parece haberse instalado en el argot empresarial como un concepto que revela conocimientos sobre estrategia e innovación, pero que a mi entender, pocos de los que lo utilizan con tanta alegría se han detenido a intentar conocer su origen, sus acepciones y su verdadero significado.

Pues bien, intentemos definirlo y posicionarlo como se merece en el mundo de la calidad y el riesgo con el objetivo de que su comprensión aporte utilidad.

Epistemológicamente, el termino paradigma proviene de la palabra griega “parádeigma” y su significado literal es “modelo”, “ejemplo” o “patrón”. De hecho, para Platón, los paradigmas eran los modelos divinos a partir de los cuales estaban hechas todas las cosas terrestres.

Siguiendo con la evolución del término, y ya en un plano más actual, hacia principios de los años 90, se empezó a usar el término en gramática para referirse de forma retórica a fábulas o parábolas, al igual que en lingüística para referirse a un conjunto de elementos con similitudes.

Y en psicología, el paradigma se refiere a la aceptación de ideas que incorporamos como creencias en nuestras primeras etapas de la vida y que aceptaremos como verdaderas o falsas aún sin necesidad de ponerlas a prueba en un nuevo análisis.

Pero la acepción que realmente nos interesan es la que considera al paradigma como un conjunto de prácticas que definen una disciplina científica durante un periodo de tiempo específico.

Thomas Kuhn, físico, filósofo e historiador de la ciencia, desarrolló esta acepción del término en su “estructura de las revoluciones científicas” al analizar los procesos a los que se sometía la comunidad científica a lo largo de la historia.

Y como él mismo decía:

"Considero a los paradigmas como realizaciones científicas universalmente reconocidas que, durante cierto tiempo, proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad científica"

Thomas Kuhn

Recientemente he leído un muy buen libro titulado “desayunando con partículas” de Sonia Fernadez-Vidal (Debolsillo. 2013), que permite entender perfectamente la acepción más científica del tema, y en el que de hecho, hace una referencia muy explícita.

En este libro, Sonia Fernández-Vidal, explica que del trabajo de Kuhn se pueden destacar las siguientes etapas: Ciencia normal, crisis y nuevo paradigma.

Y la evolución de estas etapas se entiende de la siguiente forma.

Una vez hay un marco establecido, en el que se aceptan unas leyes y teorías como verdaderas, los científicos van realizando sus investigaciones con la creencia de que todos los fenómenos estudiados se podrán explicar con dichas leyes y teorías.

Pero a medida que se van realizando experimentos, se empiezan a observar lo que kuhn denominó “anomalías”. Es decir, observaciones que no son explicables con las leyes y teorías que se consideran como marco de referencia.

Mientras estas anomalías son pocas, el paradigma no corre peligro, pero cuando se acumulan (y que suceda esto es solo cuestión de tiempo), se empieza a desconfiar del sistema establecido y todo el paradigma entra en crisis.

Llegados a este punto, toda la comunidad científica centra sus esfuerzos en encontrar más anomalías, estudiarlas e intentar comprenderlas. Y esta es la fase de mayor creatividad, la fase de la innovación y de la redefinición del contexto.

Así, la explicación de las anomalías modifica o sustituye las leyes y teorías preestablecidas, hasta que se consigue un consenso que define el nuevo paradigma.

Pensemos por ejemplo en la evolución del paradigma basado en como se entendía el movimiento de la tierra. Primero se consensuó y acepto un modelo geocentrista, (la tierra era el centro del universo y todo giraba en torno a ella), posteriormente Copérnico, a mediados del siglo XVI consigue un cambio de paradigma con su modelo heliocentrista (la tierra gira alrededor del sol, y este, está en el centro del universo).

Luego, Galileo y Kepler mejoran el modelo aportando el concepto de orbitas elípticas y con las observaciones de Herschel y Bessel se acaba reconociendo que el sol no es el centro del universo.

De hecho, no fue hasta la década de los años 20 del s.XX que se aceptó como demostrado que el sistema solar formaba parte de un complejo aún mayor, la vía láctea, y que ésta, no era más que una entre muchos millones de galaxias.

Pues bien, cada uno de estos cambios de paradigma fueron consecuencia de que las observaciones que no coincidían con el modelo establecido se acumulaban hasta instaurar una duda insostenible que forzaba a pensar y crear nuevos modelos que explicaran la realidad.

¿Y cómo esto me puede ser útil en términos de calidad y empresa?

Vamos a ello. En su libro “la historia de las revoluciones científicas”, Kuhn caracteriza al paradigma distinguiendo que hay que tener en cuenta:

• Lo que se debe observar y escrutar
• Lo que debemos preguntarnos para hallar respuestas relacionadas con el objetivo
• La forma en la que debemos estructurar esos interrogantes
• Cómo deben interpretarse los resultados de la investigación científica

Así, al final, cuando hay un consenso entre los miembros de una comunidad en cuanto a estos aspectos, podemos hablar de paradigma.

A nivel empresarial o político pasa lo mismo, pero con una diferencia extraordinariamente significativa: al contrario que con la comunidad científica, en la empresa y la política las anomalías son “molestas” y se tiende a esconderlas perpetuando así la fase de crisis.

Cuando hablamos de que el riesgo es el efecto de la incertidumbre sobre la consecución de los objetivos, podemos decir que en realidad hablamos de buscar y evaluar anomalías.

Y es aquí donde entiendo que tenemos un poderoso método para afrontar como encontrar y evaluar anomalías: Planteando y dando respuesta a los cuatro puntos que caracterizan un paradigma.

Es decir, anotando, respecto a cada objetivo:

1. Qué debemos observar y escrutar
2. Qué debemos preguntarnos en relación a nuestros objetivos
3. Cómo debemos estructurar estos interrogantes
4. Cómo debemos interpretar los resultados

Y en términos de gestión de la calidad, la nueva ISO 9001:2015, con la introducción del concepto de riesgo, a mi entender, pretende precisamente lo que he explicado en este artículo, un cambio de paradigma. (y ahora sí podemos entender a qué me refiero cuando digo “paradigma”)

Entendamos así un sistema de gestión de la calidad como un conjunto de objetivos revisables para detectar anomalías y mejorar de forma continua la comprensión de nuestro mercado para ofrecer de forma sistemática la mejor de las opciones.

Evidentemente, nosotros solos no vamos a cambiar ningún paradigma, pero fijémonos como el intentar entender un concepto "macro" nos ha aportado una forma de afrontar problemas "micro".

Strip sobre riesgo e incertidumbre (2)

Strip2 by Sergio7173

Plan de marketing y ventas basado en riesgo

Si hay un departamento en las empresas que trabaje con incertidumbre es precisamente el de marketing y ventas (o ambos en caso de estar diferenciados).

Otra cosa es que el concepto de riesgo, entendido des de su acepción clásica de ocurrencia de hechos no deseados, no haya tenido suficiente peso como para que en estos departamentos se considerara la disciplina de su gestión como una herramienta más de trabajo.

No obstante, llegados al punto en el que se redefine el concepto de riesgo para darle un sentido más amplio y ganar en consecuencia utilidad en su uso, los departamentos de marketing y ventas tendrán a su disposición una potente herramienta de trabajo si consideran la gestión del riesgo como parte integrante de sus procesos.

Me explico. La definición de riesgo que hace la UNE-ISO-31000 es “efecto de la incertidumbre sobre la consecución de los objetivos”. Así, dado que cualquier proceso de componente predictivo estará sujeto a incertidumbre por no poder tener nunca un conocimiento perfecto del futuro, la gestión del riesgo será tanto más útil cuanto más pueda afectar la incertidumbre a los objetivos.

En un post anterior, Riesgo, objetivos y la ISO 31000 en los presupuestos anuales de las empresas, me refería a cómo se vienen elaborando los presupuestos en las empresas des de el punto de vista de la perspectiva de ventas. En éste, intentaré explicar como veo su relación con el marketing y como la gestión del riesgo puede ser una poderosa herramienta de trabajo en este sentido.

Considerando la misión y visión de la empresa, y una vez analizados los contextos internos y externos, (lo que tradicionalmente se define como análisis de la situación y diagnóstico), se concretan los resultados en una DAFO y se define un planteamiento estratégico del marketing general de la empresa.

Este plan de marketing global deberá concretarse y ejecutarse en base a los objetivos que en materia comercial se hayan planteado. Evidentemente, no todas las empresas siguen este circuito de la misma forma, pero al final todas tienen lo mismo: objetivos y plan de acción para conseguirlos.

El problema radica en que los objetivos no dejan de ser puras predicciones y que las acciones de marketing llevan asociada incertidumbre en tanto que no se conoce el efecto concreto que tendrán sobre la consecución de los objetivos.

A mi entender, no haber considerado el análisis de riesgo como herramienta, o la gestión de riesgos como disciplina, ha hecho perder eficacia a los departamentos de marketing y ventas. Pero la ISO 31000 nos brinda la oportunidad de remediarlo.

Desarrollemos un poco esta afirmación.

Los objetivos no son más que expectativas, y las expectativas están sujetas a incertidumbre y error. Me explico. Las expectativas las generamos integrando toda la información disponible, ya sea física ya sea intangible derivada de las experiencias personales. Como dicha integración nunca nos puede dar una imagen fiel y certera de los resultados futuros, la incertidumbre entra en juego. Por otro lado, al integrar los datos y experiencia que tenemos cometemos errores y sesgos.

Los sesgos quedan perfectamente definidos y explicados en la teoría de las perspectivas de Daniel Kahneman.

Este psicólogo, premio novel de economía, desarrolló su teoría a partir de los resultados experimentales encontrados, que contradecían la tradicional Teoría de la Utilidad de Bernoulli.

Básicamente, lo que encontró Kahneman es que la teoría de la utilidad no se evidenciaba experimentalmente porqué no consideraba los sesgos derivados de la complejidad y diversidad del comportamiento humano.

Lo que la teoría clásica dice es que razonablemente se debería esperar que un individuo prefiriera dos veces más, (o asignaría el doble de valor para ser más exactos) un juego en el que las posibilidades de ganar fueran de un 20% que uno en el que las posibilidades de ganar fueran del 10%. Pero los resultados experimentales de Kahneman no lo reflejaban así.

El valor que se otorga a la magnitud de las pérdidas y de las ganancias es diferente según sea el caso. Es decir, los humanos somos más propensos a actuar para evitar pérdidas que para obtener ganancias, o sea, atribuimos más valor absoluto a un 10% de pérdidas que a un 10% de ganancias.

Por otro lado, también los cambios en las probabilidades son diferentes. Damos más valor a un aumento de un 5% cuando las posibilidades iniciales son bajas que cuando son altas. Es decir, damos más valor a una probabilidad que aumenta del 5% al 10% que una que aumenta del 90% al 95%.

En su libro, “Pensar rápido, pensar despacio”, Kahneman hace una brillantísima descripción y desarrollo de los sesgos a los que estamos sujetos cuando hacemos predicciones y en consecuencia decidimos cómo actuar.

Así, anclaje, disponibilidad, sustitución, optimismo, efecto marco o aversión a las pérdidas son ejemplos de sesgo bien documentadas.

Considerar que la información que obtenemos de nuestros vendedores y clientes está sujeta a estas fuentes de sesgo y entender que su análisis disminuirá el error en nuestras predicciones ya es un muy buen punto de partida.

Por otro lado, hay que considerar también un factor que por experiencia tiene un peso importante en la fijación de objetivos por parte del equipo comercial. Lo que se espera de cada uno y lo que representa alcanzar o no los objetivos en términos económicos, es también una gran fuente de error que se introduce en las predicciones al hacer los presupuestos.

Por todos es sabido que a nivel comercial no se suele fijar un nivel de objetivos muy alto aunque se crea posible, no vaya a ser que para el siguiente ejercicio se parta de lo alcanzado en el anterior. Igualmente, también es sabido que la mayoría de direcciones, conscientes de la prudencia de sus equipos, fijan finalmente objetivos muy altos aunque sepan que son inalcanzables.

De esta manera, aunque sí que trabajamos en un ambiente que parece maximizar las ventas, también perdemos una información que para el desarrollo del negocio considero de altísimo valor añadido: la precisión en la predicciones.

En muchos casos, la elaboración de presupuestos es un juego de trampas al solitario. Así, por ejemplo, si en lugar del enfoque tradicional, enfocáramos los incentivos por consecución de objetivos no solo en función del resultado final sino también en base a lo preciso que fueron las predicciones, a medio plazo la empresa ganaría enormemente. ¿Por qué?, porque vendedores y responsables de marketing y ventas, harían un verdadero ejercicio de análisis de la incertidumbre para conseguir no solo cantidad, si no, precisión. De este modo, al reducir la incertidumbre, las acciones a emprender para conseguir los objetivos serían necesariamente más acertadas.

El sistema utilizado para elaborar presupuestos en la mayoría de las empresas no tiene en cuenta este factor, y de este modo, se ignora el efecto de la incertidumbre asociada.

Como hemos visto, modelar la incertidumbre ya no es un tema de seguridad, es un tema de generación y retención de valor que cobrará una especial importancia en departamentos de marketing y ventas en los próximos años.

Strip sobre riesgo e incertidumbre (1)

Incertidumbre by Sergio7173